Сейчас можно наблюдать невероятный разброс в технологиях, которые применяют компании. Некоторые находят действительно интересные системные решения и достигают результата, которому по доброму завидуешь и хочешь такой же крутизны. А некоторые считают прорывом осознание того, что топ менеджеры не любят учиться в больших группах или то, что стажерам нужен курс молодого бойца. Я хочу коснуться прелюбопытнейшей и актуальной темы — трансформационного обучения. И тех изменений, с которыми сталкиваются компании и которые больше похожи на ситуацию «Встреча айсберга и Титаника». Вся статья большая и размещена на сайте, так что я коротенечко тут пройдусь (вру, конечно, про краткость, но пусть будет).
Изменения внешней ситуации, с которыми мы начали сталкиваться, не возникли внезапно. Они являются во многом системным следствием предыдущей деятельности. Наступающие явления — это не только финансовый кризис или кризис экономической модели, но и кризис технологический. Технологии управления, как организацией, так и персоналом далеки от совершенства. Так же несовершенны и большинство методов и форм обучения. Акцент всего процесса обучения и развития только на самом тренинге привел к тому, что все внимание сместилось на расширение тематики тренингов, так и развитие самого процесса. По сути это привело к тому, что весь тренинг стал процессом передачи информации, в большей или меньшей степени разбавленным упражнениями или обсуждениями.
Но основной вопрос «А какова цель этого тренинга?» чаще всего остается без ответа. А зачем его вообще проводят? Какова вообще конечная цель обучения? Как именно будут применяться эти навыки? Как именно новые умения повлияют на бизнес результаты? Знает ли сам участник, зачем ему необходимо это обучение? Что это ему дает или, хотя бы, зачем от него требуют этих умений и навыков? Что будет происходить, если он в дальнейшем не будет их применять? Смещение ответственности за результат тренинга только к тренеру или тренинг менеджеру неизбежно приводит к смещению акцента – а чем вообще является тренинг?
Кроме того, попытка обучать техническим навыкам (продажи, переговоры, стратегии и т.д.) без изменения ментальной модели самого человека, по меньшей мере, неэффективна. Стремление следовать подходу “just business, nothing personal” глубоко ошибочно, поскольку эти деловые навыки применяет конкретная личность, со всеми своими убеждениями и ценностями. Навыки сами по себе нейтральны – эффективными их делает только конкретный человек.
Трансформационное обучение и развитие – это одна из попыток найти ответ на многие вопросы. Сама концепция находится в процессе становления и возможно многие вопросы покажутся спорными и неоднозначными. Но с другой стороны она заставляет задуматься и отойти от привычных устоявшихся догм в обучении и развитии персонала.
Тенденции развития и обучения персонала.
В настоящий момент можно говорить, что происходит смещение парадигмы обучения с «образование-обучение» на «образование-становление». Обучение перестает быть простой трансляцией знаний и определенного набора профессиональных умений и навыков. Характерными чертами новой парадигмы становятся:
* ориентация всего процесса на результат;
* системный подход, как к содержанию, так и к методам обучения;
* конструктивизм, что означает, что участник не просто получает в процессе обучения определенный объем знаний и навыков. Он встраивает эти знания и навыки в свою модель мира, и конструирует его заново. Участник должен выступать как мыслитель, создатель, конструктор.
Сдвиг, который постепенно происходит в обучении и развитию, определяет новые черты и требования:
* От индивидуального развития к индивидуальному развитию и организационному развитию.
* От фрагментарных усилий по развитию отдельных компетенций к системному плану развития, ориентированному на необходимое профессиональное поведение, обязательное для достижения бизнес результатов.
* От развития компетенций (статический фактор) к развитию моделей и изменению стратегий профессионального поведения(on-the-job behaviors)
* От обучения только на тренинге к множественным формам, которые включают продолжение обучения после тренинга и встраивание новых моделей поведения в текущую деятельность. (multiple forms of job-embedded learning)
* От «обучения на тренинге» к «обучению на тренинге+развитию на рабочем месте
Я хочу выделить одну из наиболее явных тенденций обучения — проведение обучения в связи с изменениями, которых проходят или предстоят организации. Именно в таких ситуациях требования к обучению наиболее соответствуют новой парадигме и определяются следующим образом:
* Акцент на достижении результата
* Необходимость изменения поведения сотрудников
* Необходимость новых подходов к формированию кадрового резерва при расширении деятельности
* Применение системного подхода
В настоящий момент все больше и больше компаний вступают в полосу изменений: слияния/поглощения, смена руководства, сложные конкурентные условия, более высокие требования потребителей и клиентов. Так, по данным исследований 61% менеджеров участвовали в программах организационного изменения *. В таких ситуациях организации, как правило, возлагают большие надежды на обучение и развитие персонала, которое должно соответствовать достижению целей проводимого изменения. Но, к сожалению, не всем сопутствует успех и 70% организаций, которые начинают стратегические изменения, терпят неудачу. Только 31% руководителей высшего звена в 250 компаниях Великобритании считают свои программы изменений эффективными. Можно называть множество причин, как объективных, так и субъективных. Но одна их ключевых заключается в том, что изменения требует трансформации организации и личности (макромодель и микромодель).
Необходимость трансформации организации и личности. Сложности процесса.
Любая организация является открытой системой. Открытые системы упорно движутся в сторону заранее определенного порядка (упорядоченная сложность). И они непрерывно перестраиваются, стремясь приблизиться к этому состоянию. Чтобы развиваться в сторону порядка и сложности, система должна обладать информацией, внутренним образом того, чем она хочет стать. В биологических системах – это ДНК. В социо-системе – это видение, или цель. Таким образом, именно видение/цель является отправным пунктом процесса изменений в социальной среде.
Именно в этом кроется подчас неуспех все корпоративных преобразований и личного роста. Набор организующих принципов (культурных кодов) вынуждает систему (человека или компанию) быть именно таковой, как она запрограммирована. Существует часть кодов, которая отвечает за восстановление существующего порядка вещей (именно эти коды называют механизмами второго порядка, он же, по сути, является тем, что в теории хаоса называют аттрактором). Чтобы изменить стереотип поведения системы, необходимо изменить скрытые глубинные механизмы (убеждения, ценности). Надо найти им замену и видоизменить действующий аттрактор.
«Многим компаниям необходимо заново себя изобрести. Это не изменение того, что есть, а создание того, чего нет. Бабочка – больше не гусеница и не улучшенная гусеница, а совершенно другое существо. Новый подход вызывает серию постоянных метаморфоз, осуществляемых с широкой амплитудой изменений во времени» Richard Pascale
Система должна проактивно адаптироваться к изменениям внешней среды. А такое изменение требует критической оценки НЕПРИКОСНОВЕННЫХ снов – ценностей, убеждений, идеалов, представлений. И именно здесь скрываются основные препятствия к росту системы. Мы не можем усомниться (не хотим, боимся, не способны) в истинности тех догм, которые у нас сформировались как незыблемые (важные, значимые, полезные, необходимые, приятные и т. д) для нас.
Один из авторов теории трансформационного обучения, Шейн Э., отмечает стремление человека к стабильности. «Корпоративная культура основана на постулатах, которые кажутся нам настолько очевидными, что мы даже не решаемся их открыто обсуждать. Например, такими могут быть цели организации или то, чему компания научилась за все эти годы. Когда же мы говорим об изменении культуры организации, мы… имеем в виду трансформационное обучение… перемены такого масштаба требуют от сотрудников отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых… процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно».
Во многих ситуациях, приступая к изменениям, топ менеджеры обсуждают и планируют изменения только на деловом уровне. Корпоративная культура (ценности, предположения, артефакты) даже не затрагивается. Это одна из ключевых причин, почему организации зачастую неуспешны при проведении изменений и им слишком редко удается фундаментально изменить поведение сотрудников. Изменение корпоративной культуры, как внутреннего кода всей системы должно быть запланировано и помимо всего внедрено в программу обучения. Именно это позволит трансформировать организацию и профессиональное поведение сотрудников.
Кроме того, проблемы заключают в самой форме обучения. Необходима трансформация и развитие способностей, как новых метастратегий поведения, а обучение остается информационным и ориентированным на компетенции. Ранее знание было панацеей и позволяло эффективно развиваться, а сегодня нам доступно столько знаний, что мы рискуем просто утонуть в них. Практика и опыт показывают, что одной информация или технических навыков недостаточно для того, чтобы быть успешным. Человек проходит множество тренингов, много читает, пытается добиться изменения. И часто терпит неудачу или постигнутый успех не соответствует тем усилиям, которые он вложил. Возврат инвестиций минимален.
Обучение по-прежнему является массовым, то есть ориентированным на «любого сотрудника в общем». Индивидуальный подход должен выстраиваться не за счет изменения самой программы (это просто инструмент), а индивидуальной программы как конкретный сотрудник будет пользоваться данным инструментом в дальнейшем. Поиски новых идей, продвинутых концепций и оригинальных тем обучения не всегда адекватен, поскольку акцент нужно сначала делать на том, а насколько эффективно был усвоен базовый уровень и используются ли новые модели поведения в текущей деятельности.
Обучение само должно представлять собой систему и обучать системному мышлению участников. Изучение взаимосвязей вещей зачастую более полезно, чем изучение отдельных частей. В традиционных курсах обучения, основанных на фрагментарной и упрощенной информации, направленных на сообщение фактов, обычно акцент ставится на содержание без какого либо понимания взаимоотношений между частями.
К обучению нужно готовиться тщательно и качественно: компании, участнику, тренеру. К сожалению, по-прежнему слишком много ситуаций, когда участник не знает цели своего обучения — зачем именно ему нужны данные навыки, новые модели поведения? Как они будут востребованы компанией в дальнейшем? В такой ситуации возрастает эмоциональное напряжение и тревожность участников. Шейн определял два вида тревожности: learning anxiety (обучение) and survival anxiety (выживание). “Обучение происходит только тогда, когда тревожность выживания выше, чем тревожность обучения». Каждым из этих типов тревожности можно управлять, например, понижение тревожности обучения благодаря обучению в ситуации вне риска, когда последствия ошибки минимальны. Тревожность выживания можно повышать отсутствием карьерного роста, отказом от продвижения, значимостью обучения для конкурентного преимущества (можно задействовать как позитивные, так и негативные факторы, поскольку и те и другие могут приводить к повышению тревожности выживания).
Таким образом, можно выделить ключевые элементы процесса обучения и развития:
1. Системный подход к развитию
2. Глубинное понимание человеческой индивидуальности
3. Трансформация индивидуума и его деятельности
4. Работа с нежеланием и тревожностью сотрудников, когда их заставляют «забыть» то, что они знают и выучить нечто новое. Формирование готовности сотрудников отказаться от старых постулатов.
Полностью статью можно прочитать на нашем сайте по ссылке: